Yri­tys­kult­tuu­ris­ta on tullut strateginen kilpailuetu – miten toimiva kulttuuri rakennetaan?

Yli 90 prosenttia yritysten ylimmästä johdosta kertoo yrityskulttuurin olevan keskeisessä roolissa organisaation arvonmuodostuksessa. Samaan aikaan vain 16 prosenttia heistä kokee kulttuurin olevan sellainen kuin sen pitäisi olla.

Yrityskulttuurin kehittäminen ei ole vain edelläkävijäyritysten etuoikeus, vaan ihan tavallisten työpaikkojen mahdollisuus kehittää kilpailukykyään ja vetovoimaisuuttaan. Kulttuurin johtamiseen panostaminen kannattaa työpaikan ikään, kokoon, toimintaympäristöön tai toimialaan ja nykykulttuuriin katsomatta.

Miten kulttuuria käytännössä johdetaan? Mistä tietää, millainen kulttuuri on omalle yritykselle oikeanlainen? Miten voi systemaattisesti kehittää kulttuuria arjessa kohti tavoitetta?

Yrityskulttuuria mystifioidaan usein ja sitä kuvataan näkymättömänä voimana. Tästä ei kannata hämääntyä. Ensimmäinen askel kohti kulttuurin johtamista on oivaltaa, mikä kulttuurin merkitys on liiketoiminnan johtamisessa. Yksinkertaisesti sanottuna strategia vastaa kysymykseen ”mitä”, kun taas kulttuuri vastaa kysymykseen ”miten”. Yrityskulttuuria voidaan ajatella liimana yrityksen perustehtävän, suunnan, ihmisten ja toiminnan välillä. Kulttuuri määrittää sen, miten yksilöt ja ryhmät todellisuudessa toimivat sekä keskenään että asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa.

Kulttuuri ei kehity kulmahuoneessa. Vastuu kehittämisestä on johdolla, mutta omistajuutta toimivan kulttuurin luomisesta on kaikilla organisaation jäsenillä. Voimme jokainen vaikuttaa siihen, millainen vaikutus meillä on muiden tunteisiin, kokemuksiin ja kykyyn onnistua. Lopulta kulttuurityön onnistumisen määrittää se, onko porukka aidosti mukana vai jääkö tavoiteltava muutos julistusten tasolle. Yhteisölliseen tavoitekulttuurin kehittämiseen tarvitaan dialogi-, muotoilu- ja johtamisosaamista.

Kulttuuri liittyy kaikkeen. Siksi sen johtamisessa on tärkeä muodostaa viitekehys ja tehdä valintoja, joiden avulla pysyy kartalla siitä, miten kulttuuria kehitetään. Pienikin teko tai muutos voi olla merkittävä osa isoa kokonaisuutta, kun taas isokin tempaus voi mennä hukkaan, jos se jää irralliseksi. Kulttuurin kokonaisuutta voi jäsentää neljän osa-alueen kautta: yhteinen ymmärrys yrityksen kokonaiskuvasta, rakenteet ja toimintatavat, yhteisöllisyys sekä työpaikan puitteet ja palvelut.

Kulttuurin toimivuus riippuu aina kontekstista. Se, mikä toimi kolme vuotta sitten, ei ehkä toimi enää tai ensi vuonna. Tavoitekulttuuria rakennetaan aina sekä mennyttä kunnioittaen että tulevaisuuteen katsoen. Jännitteet menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden välillä tarjoavat aineksia mukaansatempaavaan tarinaan. Tarina auttaa luomaan yhteistä ymmärrystä siitä, mistä yritys on tullut ja mihin se on menossa. Historiatietoisuus tekee näkyväksi, kuinka paljon on jo saavutettu ja mihin kaikkeen yritys on pystynyt.

Moni olettaa, että kulttuuria johdetaan yhtenä massiivisena muutoshankkeena, jolla on alku ja loppu. Käytännössä se on tuhannen pienen asian yhdistelmä eikä lopu koskaan. Arjessa kulttuuria voi johtaa neljän vaiheen avulla: nykykulttuurin arviointi, tavoitekulttuurin määrittely, kulttuurin kehittäminen sekä seuranta ja oppiminen.

Tavoitekulttuurin johtamisessa ei ole kyse siitä, että pistetään kaikki uusiksi. Nykykulttuurin kehittämistarpeet ja vahvuudet muodostavat pohjan tavoitekulttuurille. Liian usein kehittämisessä painottuvat ongelmat ja kehityskohteet. On viisasta tunnistaa se, mikä toimii, ja panostaa vahvuuksien vahvistamiseen – siten saadaan pienemmällä panoksella enemmän irti. Vahvuudetkin voidaan menettää, jos niistä ei pidetä huolta.

Vain joka viides kulttuurimuutos onnistuu tavoitteen mukaisesti. Yhteisön mukaan saamiseen tarvitaan ymmärrystä tunnetaidoista, tarpeista, asenteista ja ajattelusta. Ihmiset kaipaavat myös työhönsä merkityksellisyyttä; pelkkä suorittamiseen ja tuloksentekoon keskittyvä johtaminen ei motivoi suurinta osaa henkilöstöstä. Muutosprosessi itsessään alkaa toteuttaa muutosta.

Vaikuttava kulttuurin muutosviestintä rakennetaan tekojen kautta, ei julistamalla. Kun on tunnistanut muutoksen, jonka haluaa nähdä osana yrityksen tulevaisuuden kulttuuria, kannattaa edesauttaa pieniäkin sen suuntaisia voittoja ja viestiä niistä laajasti. Onnistumisia voi tunnistaa luovasti miltä tahansa kulttuurin osa-alueelta. Tositarinat kannustavat myös muita toteuttamaan lisää vastaavanlaisia asioita.

****

Sanna Kulmala on TYÖ2030-ohjelman ohjelmajohtaja Työterveyslaitoksella.

Petra Rosvall on Chief People Officer kansainvälisessä IT-alan kasvuyrityksessä M-Filesissa, jossa hän vastaa yrityksen johtamisen, kyvykkyyksien ja kulttuurin kehittämisestä.