Taloushallintopalveluiden ulkoistaminen – milloin se kannattaa ja miten se onnistuu?
Onnistuminen riippuu itse asiassa täysin ulkoistajasta. Selvää on, että ulkoistamalla voidaan saavuttaa suuria hyötyjä. Vielä selvempää lienee, että siinä voi myös epäonnistua täydellisesti. Sanotaan, että peräti 2/3 muutoksista epäonnistuu. Monessa tapauksessa ulkoistaminen epäonnistuu kuitenkin aivan turhaan.
Hankinnan kaksi perisyntiähän ovat tarjouskilpailutus ja kiinteä hinta. Julkisella puolella laki julkisista hankinnoista edellyttää useissa tapauksissa tarjouskilpailutusta. Yksityisellä puolella tarjouskilpailutus ei ole pakollinen, mutta silti sitä harrastetaan yhtä lailla. Tarjouskilpailutus tarkoittaa valitettavan usein käytännössä sitä, että valitaan se halvin tai melkein halvin palveluntarjoaja. Tämä taasen johtaa helposti siihen, että tarjouskilpailutuksen voittaa palveluntarjoaja, jolla on tyypillisesti suurin laskuvirhe tarjouksessaan. Siinä kohtaa, kun palveluntarjoajan kate alkaa mennä miinukselle, alkaa laatutaso hipoa alalaitaa.
Ulkoistuksen hyödyt ovat joskus kiistattomat
Muun muassa taloushallinnon ulkoistuksessa on selkeitä hyötyjä, joita voidaan saavuttaa. On mahdollisuus keskittyä omaan ydinliiketoimintaan, ei tarvitse enää itse huolehtia teknologian hurjasta kehitysvauhdista. Lisäksi taloushallinnon palveluntarjoajalta löytyy erityisosaaminen vaikeisiinkin taloushallinnon kysymyksiin, resurssit joustavat jne.
Kun kaikki hyödyt ynnätään yhteen, todennäköisesti ulkoistamalla viivan alle jää enemmän. Parhaassa tapauksessa myös laatu on parempaa. Nimittäin, taloushallinto ei ole yrityksesi ydintoiminto, vaan tukitoiminto. Taloushallinnon palveluntarjoajan näkökulmasta kysymyksessä on nimenomaan ydintoiminto, jolloin sitä myös oletettavasti hoidetaan sen mukaisesti.
Aivan näin onnelliselta ei maailma aina kuitenkaan näytä. Ennen kuin tähän tilaan päästään, pitää osata monta asiaa.
Ulkoistaminen on ostamista – taitolaji siis
Ulkoistamisessa tulee ottaa huomioon monta seikkaa, joista haasteellisin lienee palveluntarjoajan valinta. Referenssejä voi aina kysellä, mutta täytyy muistaa että jokainen organisaatio on ainutlaatuinen ja siksi varmaa vastausta ei löydy mistään. Lisäksi pitäisi jotenkin pystyä arvaamaan oman liiketoiminnan tulevaisuuden näkymät, mitä tarvitsen tänään ja mitä mahdollisesti huomenna.
Laatukriteerit olisi silti hyvä pystyä määrittelemään tarkasti. Mikä on tarvittava henkilöiden määrä, osaamisen taso ja miten sitä ylläpidetään ko. yhtiössä. Ja entäpä henkilöiden vaihtuvuus? Oletko heille pillipiipariasiakas suurien joukossa, eli niiden, jotka saavat aina häiriötilanteissa etusijan, ja sinua palvellaan jahka ehditään. Vai onnistutko sopimusvaiheessa neuvottelemaan paremman etusijan.
Sopimuksen sisältö voi siis kuitenkin lopulta kaataa kaiken. Tässä kohtaa pitääkin olla tarkkana kuin porkkana ja kaivaa se Hyvät Neuvottelutaidot -kirja sieltä kaapin perältä. Hinta on tietenkin yksi tärkeä kriteeri, miten se muodostuu ja mitä riskejä siinä piilee. Lisäksi muun muassa irtaantuminen pitää varmistaa, että se hoituu tarvittaessa helposti. Pitkistä ennakkomaksuista kuuluu kieltäytyä kauniisti, koska kun maksat ennakkoon, menetät käytännössä ainoan oikeussuojasi virhetilanteissa tai palveluntarjoajan konkurssissa ts. maksusta pidättäytymisen.
Usein ulkoistamisessa on kysymys ensisijaisesti johtamisen ulkoistamisesta
Johtamisen laatu palveluntarjoajalla on eräs asia, jota ani harva tulee ajatelleeksi. Tosiasiassa joskus saattaa olla jopa niin, että käytännössä ainoastaan johtaminen ulkoistetaan, kun palvelua tuottavat henkilöt pysyvätkin samana – he vain siirtyvät toisen työnantajan direktio-oikeuden alle. On siis syytä olla kiinnostunut myös siitä, miten näitä henkilöitä johdetaan. Jos he eivät voi hyvin, et voi hyvin kohta sinäkään asiakkaana. Maailman medioitumisen ansioista johtamisen maineen saa toki selvitettyä tavalla tai toisella. Mutta voisiko ajatella, että esimerkiksi henkilöiden työhyvinvoinnin mittaaminen ja siitä raportoiminen liitetään jo sopimusehtoihin?
Sitten muutama sana vielä siitä ’muutosjohtamisesta’, joka on kuulemma kaikista vaikein johtamisen laji? Mielestäni se on kyllä ainoa johtamisen laji, koska mihin johtamista tarvitaan, jos ei mitään muutoksia tapahdu. Kysymys lienee muutoksen laajuudesta ja monimutkaisuudesta. Ulkoistaminen saattaa olla isokin muutos sekä palveluntarjoajalle että ulkoistajalle, joten tämä taito tulee – puolin ja toisin – varmistaa.
Milloin ulkoistaminen ei kannata?
Toki on olemassa tilanteita ja toimintoja, joissa ulkoistaminen kannattaa kyseenalaistaa. Jos kysymyksessä on esimerkiksi liiketoimintasi jokin strategisesti kriittinen toiminto voi olla liian suuri riski ulkoistaa valta pois itseltä. Sopimus kun on käytännössä alisteinen työnantajan direktio-oikeudelle.
Lisäksi, jos taloushallintosi (tai jokin sen osaprosessi) on kovin monimutkainen, etkä näe mahdollisuuksia yksinkertaistaa sitä, voi ulkoistaminen tulla silloin turhan kalliiksi. Ja vaikka saisitkin tingittyä hinnan kohtuulliseksi, saattaa kohta ilmetä, että olet polttomerkitty kannattamattomien asiakkaiden alhaiseen kastiin. Siksi kannattaa pyrkiä varmistamaan, että sopimus on molemmille sopimuskumppanille taloudellisesti kannattava.
Niin, ja vastaus otsikon kysymykseen kuuluu siis näin: Ulkoistuksen lopputulos on yhtä hyvä tai huono kuin ulkoistajan taidot tehdä ulkoistuspäätös ja toteuttaa se.
