Mitä tulee hybridityön jälkeen?

Hybridityöhön siirryttiin eri organisaatioissa hyvin eri tavoin. Toiset valitsivat joustavan linjan, jossa työntekijöillä on suuri vapaus itse päättää, miten ja missä työtään tekevät. Esihenkilöiltä odotetaan tässä mallissa kykyä sopia yhteisesti, miten huolehditaan työn sujumisesta ja me-hengen säilymisestä – ja milloin tavataan toimistolla. Toiset taas valitsivat määrämuotoisemman linjan edellyttäen henkilöstöä toimistolle tietyn verran. Yleisimmät mallit lienevät 40–60 prosenttia työajasta eli viikkotasolla puhutaan 2–3 päivästä.

Kummassakaan mallissa ei sinänsä ole mitään vikaa. Organisaatiolla on oikeus määrätä ihmiset toimistolle. Helposti se johtaa kuitenkin siihen, että tyytymättömyys lisääntyy joustavuuden vähentyessä. Tutkimuslaitos Gartnerin tekemässä tutkimuksessa kävi ilmi, että tiukka hybridimalli johti yhteenkuuluvuuden kokemuksen dramaattiseen vähentymiseen: 53 prosenttia vastaajista, joilla oli runsaasti joustoa ja vapautta omassa työssään, kertoivat tuntevansa erittäin vahvaa kuulumisen tunnetta työyhteisöönsä, kun taas vain 18 prosenttia vastasi samoin, jos joustavuutta oli vähän. Ero on siis jopa 35 prosenttiyksikköä.

Onkin mielenkiintoista nähdä, miten hybridimallit kehittyvät muutaman seuraavan vuoden aikana. Useissa kyselyissä työntekijät ovat kuitenkin vastanneet haluavansa olla toimistolla 2–3 päivää viikossa, joten voisi ajatella useimpien sopeutuvan näihin tiukempiinkin malleihin. Monessa organisaatiossa on kuitenkin vapautta määritellä, milloin itsellä on toimistopäivä ja milloin etäpäivä. Jäykkä malli ei siis välttämättä ratkaise yhteisöllisyyttä, sillä se saattaa jopa vähentää sitä. Ne organisaatiot puolestaan, jotka ovat valinneet vapaamman mallin, tuskailevat myös yhteisöllisyyden kanssa. Ongelmia saattaa olla myös yhteistyössä, tiedonkulussa ja yksilöiden hyvinvoinnissa.

Toivoisin, että organisaatioissa oivalletaan, että työssä olennaista ei ole paikka. Jos minulla olisi taikasauva, niin organisaatiot pyrkisivät kohti paikkariippumattomuutta. Se ei tarkoita, että toimistoista luovuttaisiin. Paikkariippumattomassa mallissa voidaan hyvin kohdata toimistolla viikoittain tai useita kertoja viikossa.

Paikkariippumattomuus on asennoitumiskysymys. Silloin paikka ei ole enää määräävä tekijä. On ymmärretty, että toimivan hybridimallin saavuttamiseksi tulee rakentaa hybridikulttuuria. Se lähtee niin sanotusta remote-first-ajatuksesta. Suomeksi olen puhunut tästä niin, että kaikki tulee suunnitella etäisyydestä käsin: johtaminen, viestintä, tiedonkulku, me-hengen säilyttäminen ja yhteistyö. Sitä helpottaa se, että yrityksen toiminta ylimmästä johdosta muokataan tukemaan tätä ajattelua. Se ei siis tarkoita, että kaikki tehdään etänä, vaan se tarkoittaa sitä, että etäisyys huomioidaan kaikessa tekemisessä. Hybridityössä yleensä kuitenkin aina joku on etänä.

Olennaista onkin pohtia

Todennäköisesti kaikki organisaatiot eivät halua rakentaa paikkariippumatonta kulttuuria. Strategisten tavoitteiden näkökulmasta vahva läsnäolo voi olla tavoiteltavaa. Uskoisin, että Suomessakin näemme jatkossa vahvempia valintoja läsnäolon ja joustavan kulttuurin välillä.

On mielenkiintoista nähdä, miten organisaatioiden valinnat vaikuttavat myös työmarkkinoihin. Toisaalta paikkariippumatonta kulttuuria rakentavilla organisaatioilla voi olla paremmat mahdollisuudet houkutella osaajia sijainnista riippumatta, mutta läsnäolon kulttuuria rakentavilla taas voi olla muita työvoimaa houkuttelevia etuja. Odotan, että organisaatiot pysähtyisivät miettimään, millaista organisaatiokulttuuria tavoittelemme ja miten se näkyy työssä. Millaista työpaikkaa tarjoamme työntekijöille ja perusteltuja valintoja, miksi meillä on valittu tällainen malli ja tapa työskennellä? Millainen työnantaja haluamme olla viiden tai kymmenen vuoden päästä ja mitä henkilöstö silloin odottaa työnantajaltaan?

Kyse on valistuneista valinnoista ja perustelluista päätöksistä – mitä meidän organisaatio tarvitsee saavuttaakseen päämääränsä – sekä siitä, miten päätämme lähteä kulkemaan sitä kohti.

**

Ulla Vilkman on modernin työn ja johtamisen kehittäjä, monipaikkaisen työn asiantuntija ja tietokirjailija. Hän on kehittänyt yritysten osaamista johtaa ja tehdä yhteistyötä hybridityössä jo vuodesta 2015 lähtien. Vilkmanin Näin menestyt monipaikkaisessa työssä -kirja on juuri ilmestynyt.